Predictable Revenue 요약 Ch1: 세일즈포스는 어떻게 처음 1,000억을 벌었을까?

Editor's Note:

Predictable Revenue는 세일즈포스 초기 멤버로 합류해서 회사가 첫 $100MRR 달성하는데 큰 기여를 한 Aaron Ross가 쓴 B2B 영업 플레이북 입니다. 미국 B2B SaaS 세일즈 담당자들 사이에서는 "영업 바이블"로 통할 정도로 가장 핵심적이고 본질적인 내용을 다루고 있어 누구든 B2B SaaS 를 이해하고 싶다면 꼭 읽어야 할 책들 중 하나라고 생각합니다. 아쉽게도 한국어 번역본이 없어 영어 원문으로만 읽어야 하는데요. Relate 팀이 각 챕터를 요약해서 올리기로 했습니다.

세일즈포스는 어떻게 처음 1,000억을 벌었을까?

2003년에 세일즈포스는 큰 문제에 직면했다. 딜(deal)을 클로즈 하기 위해 고액 연봉의 영업담당자들을 데려왔지만, 세일즈 파이프라인에 있는 리드(Lead)의 수는 점점 더 말라만 갔다. 파이프라인으로 들어오는 Lead를 담당할 영업담당자들은 많았지만, 파이프라인 자체에 물이 말라갔던 것이다.

신입 영업담당자로 세일즈포스에 입사한 나는(저자) 입사하자마자 파이프라인을 채우기 위해 콜드 콜부터 돌리기 시작했다. 콜드 콜을 몇 번 해보니 아무도 콜드 콜을 좋아하지 않음을 알게 되었다. 고객도 콜드 콜을 받기 싫어하니 나 역시 하기 싫었다. 더 좋은 방법이 있을 것임을 확신했다.

영업에 대해 갖는 흔한 오해는 바로 세일즈 담당자를 채용하면 매출이 늘어난다는 것이다. 절대 그렇지 않다. 매출을 늘리려면 예측할 수 있는 매출을 만들어야 한다. 그리고 예측할 수 있는 매출은 오직 "세일즈 머신"을 만들어야만 가능하다. 세일즈 머신을 만들면 24시간 영업을 관리하고 측정하지 않아도 예측할 수 있는 매출을 만들고, 빠르게 새로운 리드(Lead)를 만들어 낼 수 있다.

결론부터 말하자면, 나는 반복 가능하고, 예측할 수 있는 세일즈 프로세스를 구축하는 방법을 찾았다. 이를 위해 프로스펙팅을 전담하는 Sales Lead Generation 팀을 새롭게 만들고 프로세스를 구축했다. 그리고 영업 할당량(quota)을 가진 세일즈 팀과는 분리한 다음 운영해봤더니, 모든 것이 바뀌었다.

영업 팀은 "영업"에만 집중하는 팀이 된 것이다. 영업 팀은 웹사이트로 들어오는 Lead를 더는 수동으로 qualify 하지 않았다. 규모가 작은 딜(deal)도 건드리지 않았다. 마케팅팀을 도와 마케팅을 하지도 않았다.

팀 창설 처음 몇 년 만에 $100M이 넘는 매출을 만드는 데 기여할 수 있었다.

사람이 만든 매출 - "One-time revenue"는 반복가능하지 않다.

사람이 직접 만들어 내는 매출로는 단기적인 매출을 낼 수는 있지만 지속해서 매출을 키워내기는 어렵다. 성장에도 좋은 성장이 있고, 나쁜 성장이 있다. 우리가 모두 필요로 하는 성장은 시스템이 만드는 매출이다. 매 분기, 연말마다 매출 목표에 쫓기며 겨우 만들어 내는 성장이 아니라 희망도, 다트 던지기도 필요 없는 "반복 가능"하고 "지속 가능"한 성장이다.

Predictable Revenue (=예측 가능한 매출)을 만들어 내는 3가지 요소

지속 가능하고 예측 가능한 매출을 만들어 내기 위해서는 아래 3가지가 필요하다.

1. Predictable Lead Generation(예측 가능한 리드 제너레이션): 가장 중요하다.
2. Sales Development Team(세일즈 “개발” 팀): 마케팅과 세일즈 사이를 잇는 팀
3. Consistent Sales Systems(일관된 세일즈 “시스템”): 반복가능하지 않으면 예측가능하지 않다.

예측 가능한 매출을 만들기에 가장 빠르면서도 효과가 좋은 방법은 지금 당장 아웃바운드 세일즈 "개발" 팀(Sales Development Team)*을 만드는 것이다.

이 팀은 딜(deal)을 클로즈하지도 않고 인바운드도 담당하지 않는다. 오직 프로스펙팅(prospecting), 즉 아웃바운드로 나가서 우리 회사의 잠재 고객을 찾는 일만 한다. 이것에 대해서는 다음(에 요약할) 챕터 Cold Calling 2.0 에서 더 자세하게 다룰 예정이다.

*(Sales Development Team은 주로 주니어 세일즈 담당자들로 구성된 팀이다)

Hot Coals Sketch

B2B하는 CEO나 VP Sales 중에 아래 그래프를 보고 공감하지 않는 사람이 있을까?

우리는 B 단계를 "Hot Coals"라고 부른다. Hot Coals 단계에서는 오가닉(organic)하게 성장한 A 단계(창업자의 네트워크나 콘텐츠 마케팅 등으로 만든 선형적인 성장)와 주도적 성장 단계인 C단계, 즉 반복, 지속 가능하고 예측 가능한 매출을 만들어 내는 단계 사이에 있는 애매한 단계이다. B 단계는 선형적이지만 오가닉하게 성장해온 A단계에서 더 빠르게 성장하지 못하는 시점이기에 필연적으로 스트레스를 동반하고, 성과를 못 내기도 하며, 불확실한 구간이다.

오가닉 성장에서 주도적 성장 모델로 가기 위해서는 새로운 습관과 프로세스, 방법론, 그리고 새로운 시스템이 필요하다. 이런 변화는 당연히 하루아침에 생기지 않을 것이다. 그렇기에 꾸준하고 지속가능한 방법으로 Hot Coal 단계를 거쳐 가야 하는 것이다. 이 구간은 몇 달, 어쩌면 몇 년이 걸릴지도 모르는 구간이다.

경영진과 영업 이사(VP Sales)가 매년 범하는 치명적인 실수들

다시 한번 강조하면, 매출은 사람을 더 뽑고 더 열심히 일한다고 해서 늘어나는 것이 아니다. 전통적으로 영업 (특히 영업 관련 책을 보면)에서는 더욱더 성실하게 고객을 관리하고 집요하게 미팅하는 것을 덕목으로 삼고 있지만, 문제는 스케일(scale) 할 수 없다는 점이다. 빠르게 성장하는 인터넷 기업에서는 예전처럼 영업 사원을 두 배로 뽑고 두 배로 더 일하면 매출을 두 배 키울 수 있는 방식은 잘 맞지 않다. 대부분의 영업 담당자들은 이미 일을 충분히 많이 한다. 그들에게 일을 더 하라고 하는 것은 맞지 않는 열쇠를 자꾸만 넣어 돌려보는 것과 같다. 물이 차오르는 배에서 구멍을 메꾸는 것보다 물을 퍼다 나르는 것과도 같다.

신규 고객 획득은 Lead Generation을 통해서 해야 한다.

물론 리드를 고객으로 전환하는 데에는 세일즈를 잘하는 영업 담당자들이 필요하다. 그러나 팀의 Lead Generation 역량이 좋으면 좋을수록 영업 담당자들의 세일즈 실력에만 의존하지 않아도 된다.

두 회사를 비교해보자.

회사 A.

• 연 매출 $10m에서 2배를 성장하는 것이 목표. 현재는 10명의 영업 담당자들이 있고, 15명까지 충원할 계획.
• 현재 파이프라인에는 월 $3m (평가액) 정도의 Lead들이 들어오고 있음. 파이프라인의 40%는 마케팅과 Lead Generation 캠페인을 통해서 들어오고, 20%는 채널 파트너를 통해 들어오고 있음.
• 이미 파이프라인에 새로운 Lead가 잘 들어오고 있기 때문에 신규 영업 담당자가 영업 할당량을 충족하기 위해서는 (ramp time) 약 4개월의 시간이 필요함.

회사 B.

• 연 매출 $10m에서 2배를 성장하는 것이 목표. 현재 10명의 영업 담당자들이 있고, 20명까지 충원할 계획.
• 회사 B 역시 마케팅에 돈을 쓰고 영업담당자들이 아웃바운드 콜드 콜을 하지만, 모두가 함께 볼 수 있는 영업 파이프라인과 성과지표가 없음. 하지만 영업 이사 (VP Sales)와 영업 팀원들은 어떻게든 매달 목표치를 달성함.
• 신규 영업 담당자가 영업 할당량을 충족할 만큼 성장하기 위해서는 (ramp time) 약 3~6개월 정도의 시간이 걸린다고 판단함 (그러나 현실은 6-15개월 정도 걸린다).

두 회사 중 어느 회사가 매출 목표를 달성할 거라고 보는가?

아래는 B2B 회사에서 목격할 수 있는 익숙한 시나리오다.

1. CEO, 혹은 이사회가 다음 해를 위해 공격적인 매출 달성 목표를 세운다.
2. 영업 이사 (VP Sales), 혹은 CEO가 매출 목표를 달성하기 위해서 몇 명의 영업담당자가 필요한지 영업 할당량을 기준으로 나눠본다. (매출 목표 ÷ 담당자의 영업 할당량 = 필요한 영업담당자의 수)
3. 영업담당자 채용이 생각보다 길어져서 채용을 마무리하고 온보딩하는 데 오래 걸렸다. 영업담당자들이 적응하고 속도를 높이기 시작했지만 (ramp) 이미 시간은 절반이 지나가 버렸다.
4. 연말이 다가오지만, 여전히 매출 목표는 절반밖에 채우지 못했다. 영업 팀 전체가 부담을 안고 어떻게 하면 매출을 높일지 스트레스를 받는다.

Lead Generation에 대하여

아쉽게도 쉽고 빠르게 Lead Generation을 하는 방법은 없다. 투자자들과 이해관계자들의 기대와는 다르게 반복가능한 Lead Generation이 없으면 이미 기대하는 타임라인보다 6개월에서 12개월 정도 뒤처지고 있는 것이다. Lead Generation도 반복가능하게 만드는데 2개월에서 12개월이 걸리기 때문이다.

신규 리드를 확보하는 방법 (간단히):

• 여러 가지 새로운 Lead Generation 방법을 실험해보고, 시행착오를 통해 효과적인 방법을 찾는다 (인내심, 실험, 그리고 돈이 필요함)
• 웨비나, 백서(white papers), 이메일 뉴스레터, 오프라인 이벤트 등을 통해 잠재고객에게 무언가를 가르쳐주는 '마케팅'
• (인내심을 갖고 만드는) 입소문 - 가장 강력한 Lead Generation 채널이다.
• 아웃바운드 프로스펙팅(Outbound Prospecting - Predictable Revenue에서는 "콜드콜 2.0"이라 부름)
• 파트너쉽 및 파트너쉽 에코시스템 구축
• PR

우선은 내부 상황을 진단하고 파악하는 것에서부터 시작하라.

영업 현황을 먼저 파악하는 것이다. 현재 파이프라인의 상태가 어떤지부터 체크해보자:

• 현재 경영진과 이사회가 파이프라인의 상태에 대해 잘 알고 있는가? 특히 한 달에 몇 개의 신규 (qualified) Lead가 들어와야 하는지 알고 있는가? 이 지표는 세일즈에서 매출 (클로즈한 딜의 개수) 다음으로 중요한 지표이다.
• 영업 팀에서 사용하는 용어나 프로세스에 대한 정의가 서로 같은지 확인해보자. 예를 들어, "prospect", "lead", "opportunities" 등의 구분이 명확하고, 서로 같은 뜻으로 받아들이고 있는지를 확인해야 한다.

아는 것에서부터 출발한다. 파이프라인 상태를 정확하게 진단하고, 파악하게 되면 훨씬 더 현실적이고 지속가능한 목표를 세울 수 있고 또 달성할 수 있을 것이다. 더 나아가 이는 영업 팀, 투자자, 경영진 간의 신뢰를 구축할 수 있도록 돕는다.

아웃바운드 프로스펙팅 팀의 유일한 할일은 새로운 Lead를 만드는 것이다.

아웃바운드 프로스펙팅 팀의 유일한 할 일은 (콜드콜을 하지 않고) 새로운 Lead를 만들고 영업 할당량(quota)을 가진 세일즈 팀에게 보내는 것이다. 세일즈포스의 프로스펙팅 팀은 최소 6개월 동안 "콜드" 상태였던 회사들에만 연락했다. 이 팀을 구축하기 위해 두 가지 요소를 추가로 고려했다.

예측 가능한 결과물/ROI
우리는 심플한 세일즈 프로스펙팅 프로세스를 기반으로 움직였기에 신규 영업담당자를 교육하기에도 유리했고, 담당자들 역시 빠르게 목표치를 달성할 수 있었다. 이를 통해 우리는 만약 영업담당자 1명에 들어가는 총비용이 연 1억 원이라고 했을 때 그 영업담당자가 가져올 수 있는 매출은 30억 원이라고 예측할 수 있었다.

셀프 매니지먼트 시스템
모든 것은 시스템이다. 나나 다른 사람 그 누구도 어떠한 사정으로든 성장하려는 영업 팀의 병목이 되면 안 되었다. 영업 팀 내 모든 것은 누가 자리를 비우든 간에 스스로 굴러갈 수 있도록 만들었다.
너무 많은 회사가 창업자, CEO, VP Sales에 의존적으로 영업을 한다. 어떻게 하면 세일즈 팀이 독립적으로 움직이면서 예측할 수 있고, 반복할 수 있는 매출을 만들게 할 것인가?

돈과 예산이 다가 아니다.

실패하는 영업 팀의 핑계는 많다. "우리는 마케팅 예산이 부족합니다." "영업 예산도 부족합니다." "돈이 더 많았다면..." 돈이 많은 것이 분명 도움은 되겠지만, 필수요건은 아니다.

우리 팀은 1,000억을 벌 때까지 마케팅에 아무 돈도 지출하지 않았다.

당연히 세일즈포스니까 돈을 쓰지 않더라도 강력한 브랜드가 있었으니 가능하지 않았을까 싶기도 하다. 물론 이것은 사실이다. 2003년 당시 실리콘밸리 지역의 스타트업들 대부분은 세일즈포스를 알고 있었다. 하지만 실리콘밸리를 넘어 "Fortune 5000" 기업들을 대상으로 영업을 시작하던 무렵 깨달았던 것은 캘리포니아 밖에 있는 회사들은 세일즈포스에 대해 아무도 모르고 있었다는 것이었다.

아웃바운드 세일즈 프로스펙팅 팀을 처음 만들 당시 나에게 주어진 예산이라고는 나의 연봉뿐이었다.

우리는 돈과 예산 대신 이런 것들을 갖고 있었다.

1. 100% 집중하는 인원 (나): 하루의 일부나 절반이 아니라 온종일 이 문제에 달려들어 해결하는 인원
2. 코어 툴: 고객 정보와 영업 현황을 기록, 관리할 수 있는 CRM (저자의 경우 Salesforce.com), 그리고 기업 정보DB (저자의 경우 OneSource - 요새는 Apollo.io, ZoomInfo, Ciro 등이 있다)
3. 실험을 자유롭게 할 수 있는 환경
4. 긍정적인 태도
5. 세일즈포스 회사에 (영업 관점에서) 도움이 될 만한 것들을 만들겠다는 의지

Predictable Revenue 요약

Chapter 1. 세일즈포스는 어떻게 처음 1,000억을 벌었을까?

Chapter 2. 콜드콜 2.0 - 콜드콜 없이 빠르게 매출을 만드는 법

Chapter 3. Cold Calling 2.0 실전 적용하기 (준비중)

Chapter 4. 세일즈 프로스펙팅 (준비중)

Chapter 5. 세일즈 베스트 프랙티스 (준비중)

Chapter 6. Lead Generation 베스트 프랙티스 (준비중)

Chapter 7. CEO와 영업이사가 저지르는 7가지 실수 (준비중)

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