Sales

B2B 영업 가이드 by A16Z

안드리센호로위츠가 가르쳐주는 반복/재현 가능한 B2B 영업 프로세스 & 스케일

Christopher Chae
· 33 min read
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안드리센 호로위츠(a16z)에서 제작한 15개 미니 강의로 구성된 세일즈 레슨을 요약 및 번역해서 공유합니다. 영상 포맷이라 1:1 번역보다는 핵심을 요약하는 것에 집중했고, 요약본만 보더라도 세일즈 레슨 95%를 이해할 수 있도록 만들었습니다.

세일즈 레슨은 한가지 인사이트를 중심으로 만들어진 강의인데요. 바로 B2B 영업은 반복/재현 가능한 프로세스라는 점입니다. 스타트업과 경영에는 정답이 없지만, 큰 관점에서 봤을 때 B2B 영업에서 만큼은 분명 정답의 '틀'이 있죠.

a16z의 피터 레빈(Peter Levine)이 B2B 영업 주제로 진행한 15개 미니 세일즈 레슨 요약을 영상과 함께 보시면 B2B 영업에 대한 감을 잡는데 도움이 되실 겁니다.

이런 스타트업들이 보시면 좋습니다.

  • 영업을 통해 성장을 가속화하고자 하는 초기(Seed ~ Series A) 스타트업
  • Go-to-market (GTM) 전략에 대한 기초를 배우고, 영업에 대한 감을 잡고자 하는 초기(Pre-seed ~ Seed) 스타트업
  • 아직까지는 B2B 영업에 대한 대대적 투자없이 성장해왔지만, 이제 영업을 통해 성장 가속화를 준비하는 Series B 이후 스타트업

이런 스타트업들이 보시면 레슨 초반을 제외하고는 큰 도움이 안 될 것 같습니다.

  • B2B 영업을 어디서, 어떻게 시작할 지 모르겠는 초기 스타트업
  • B2B 리드 제너레이션 방법이나 성공 사례를 보고 싶은 초기 스타트업
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이런 고민을 하고 계신 스타트업이라면, 이 콘텐츠를 보시기 전에 아래 콘텐츠를 먼저 읽어보시는 것을 추천드립니다. ☺️

1. B2B 제품을 파는 법
2. B2B SaaS 스타트업이 첫 10개 고객사 만드는 법
3. 고객의 마음을 사로잡는 세일즈 미팅의 모든 것

15개 미니 레슨으로 구성된 B2B 영업 가이드는 3가지 주제를 다룹니다.

  • GTM 모델 설계하기
  • 세일즈 조직 만들기
  • 세일즈 조직을 관리하기 (연봉, 보상, 예측 등)

Lesson 1. 우리 기업에 맞는 영업 및 판매 채널 찾기

GTM 모델을 설계하는 첫걸음은 우리 기업에 맞는 판매 채널을 이해하는 것이다.

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본질적으로 채널은 공급자(당신)와 수요자(실제 사용자)를 이어주는 다리이다. 크게 3가지 채널이 있다.

1. 직접 영업(Direct sales)

실제 사용자(end user)와 직접 거래 하는 채널이다. 이때, 고객과 1:1로 직접 관계를 쌓을 수 있다.

2. 채널 파트너

채널 파트너는 유통업자다(retailer). 공급자 대신 실제 사용자에게 유통하는 일을 전문으로 한다.

3. OEM

OEM은 Amazon, HP, Samsung과 같은 거대한 제조 역량을 갖춘 기업이다. 우리의 프로덕트를 OEM을 통해 실제 사용자에 판매할 수 있고, OEM의 경우 여러 채널 파트너들과 관계가 있으며, 동시에 직접 실제 사용자에게도 팔 수 있다.

스타트업이 3가지 채널을 동시에 운영하는 것은 불가능하다. 3가지 채널 중 하나를 선택해서 집중하는 것이 필요하다.

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마지막으로 가진 자원과 상관없이 3가지 채널을 모두 활성화하게 되면 채널 간의 충돌이 발생할 수 있다. 서로 경쟁하게 되기 때문에 영업 조직을 만들고 스케일하면서 염두에 둘 것은 채널 간의 충돌을 피하는 것이다.

Lesson 2. 마케팅 vs. 영업

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마케팅과 영업 각각 어느 정도 비율로 투자해야 할 것인가? 이것을 Sales Engagement 라고 부른다.

Sales Engagement 역시 3가지 고객 세그먼트로 구분해서 보아야 한다.

  1. Consumer (소비자)
  2. SMB (중소기업)
  3. Enterprise (대기업)
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B2C

좋은 예시가 치약 한 통이다. B2C는 치약 한 통을 파는 세그먼트이다. 치약에 대한 수요를 가진 무수히 많은 개인 소비자들이 있고, 가격이 높지 않으며, 1가지 프로덕트(치약)만을 판매한다. 치약을 사용하는 방법을 고객에게 가르칠 필요가 없다. 따라서, "low touch"이다.

B2B로 넘어가면서 바뀌는 것들

B2C가 아니라 중소기업, 그리고 대기업에 파는 B2B에서는 고객이 개인이 아니라 법인이고, 여러 가지 프로덕트를 판매할 수 있으며, 가격이 높다. 수요를 가진 고객도 B2C보다 훨씬 적고, 프로덕트가 어렵고 복잡해지므로 "high touch" 모델이 된다.

영업 vs. 마케팅

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여기서 기업이 영업과 마케팅에 각각 얼만큼 투자를 해야 하는지 갈린다. 치약 한 통을 팔기 위해 모든 마트와 편의점에 영업 사원을 배치할 수는 없다.

소프트웨어를 (SaaS) 팔 때는 어떨까? SaaS에서 마케팅 비용은 결국 무료, 혹은 낮은 가격에 제공하는 기능들이다. 우리는 이것을 "freemium"이라고 부른다.

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복잡하고 어려운 프로덕트를 가진 Enterprise 세그먼트로 올라가면서 마케팅보다는 영업에 더 투자해야 한다. Enterprise 고객들은 이미 필요(needs)를 인지하고 있다. 그래서 마케팅을 하는 것보다 구매를 위해 영업 사원들과 대화하는 것이 필요하다.

그래프를 보면 B2C에 가까운 수록 마케팅의 중요도가 높고, B2B 엔터프라이즈로 넘어갈수록 영업의 비중이 높아진다.

SMB에서는?

중소기업(SMB)에는 영업와 마케팅 모두 중요하다 (50-50). 중소기업에는 Freemium 프로덕트를 만들어서 초기 유저들을 모으고 Enterprise 세그먼트로 진출할 수 있다.

Lesson 3. Go-to-Market 을 위한 시장 세분화

시장 세분화(market segmentation)는 go-to-market(GTM)을 설명하기에 좋은 프레임이다. 3가지 세그먼트가 있다: Enterprise, Mid-market, 그리고 SMB/B2C.

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피라미드 아래로 내려갈수록 사용자의 수가 줄어들고, 위로 올라갈수록 판매 비용이 커진다.

Enterprise는 직접 판매 (direct sales)가 맞고, Mid-market은 채널 파트너쉽과 Inside Sales, 그리고 SMB/B2C는 Freemium과 Inside Sales 모션을 갖춰야 한다. (Inside Sales 란 고객과 직접 대면하지 않고 이메일, 전화, 화상 통화 등으로 판매하는 영업을 말한다)

이렇게 해야 하는 이유는 결국 유닛 이코노믹스(Unit Economics)를 정당화해야 하기 때문이다.

Lesson 4. 영업 조직을 만들어야 하는 이유

초기 스타트업이 저지르는 흔한 실수는 '좋은 제품을 만들면, 고객은 알아서 찾아온다'고 믿는 것이다. 그렇다면 반대로, 영업 조직은 왜 만들어야 할까?

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영업 조직은 고객당 획득할 수 있는 매출을 높이기 때문이다. 바로 이 이유로 슬랙, Figma, Notion, Datadog 과같이 폭발적인 성장을 만드는 freemium이나 viral adoption 모델을 가진 'B2C2B' 기업들도 영업 조직을 운영한다.

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Relate 영업 슬라이드 내용

영업 조직은 다양하게 세분화된 시장에서 다양한 고객을 획득하게 해준다.

Freemium은 새로운 유저가 스스로 프로덕트를 사용해보고 도입할 수 있도록 돕지만, 사용자마다 제각기 다른 관점과 기준을 갖고 기능들을 평가, 사용하기 때문에 상당수의 사람들의 프로덕트 특정 기능을 잘 활용하지 못하거나 관심을 두지 않을 수 있다.

가장 좋은 예시가 보안이나 백업 등의 기능인데, 개인 사용자들은 보안이나 백업과 같은 기능은 아무래도 별 관심을 두지 않겠지만, Fortune 1000의 CIO(최고정보책임자)는 가장 중요하게 생각할 기능이다.

그저 Freemium 프로덕트만 보유하고 있다면, CIO 가 직접 freemium 프로덕트를 사용해보면서 보안이나 백업과 같은 기능을 발견하게 될 가능성은 매우 낮다.

바로 이 이유로, 영업 조직을 운영해야 한다. 영업 조직 운영을 통해 아래 그래프에서 볼 수 있는 것처럼 Freemium 만을 통한 성장보다 훨씬 더 큰 성장을 만들어 낼 수 있다. 이것을 '영업 포스 (영업조직을 뜻한다) 생산성 갭' (sales force productivity gap)이라 부른다.

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반대로, Freemium 을 통한 매출 성장은 시간이 지나면서 둔화한다. 제품의 다양한 기능에 대해 사용자들 스스로 배우기 어렵고, 배우더라도 급속도로 성장하기에는 한계점이 분명하다.

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이처럼 영업 조직은 결국 기존 freemium 모델만을 가용했을 때 벌어들이는 $x 와 영업 조직으로 인해 추가로 만들어 내는 매출 $y 의 차이로 존재의 필요성을 정당화하게 된다.

Lesson 5. 영업 조직 만들기: 누구를, 언제, 그리고 어떻게?

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영업 조직을 만들 때는 3가지 질문에 답해야 한다.

  1. 누구를 고용할 것인가?
  2. 언제 그 사람을 고용할 것인가?
  3. 어떻게 작은 영업 팀에서 큰 팀으로 성장할 것인가?

먼저 영업 조직을 성공적으로 만들고 성장시키기 위해서는 영업 러닝 커브(Sales Learning Curve)를 볼 필요가 있다. 영업 러닝 커브는 기업이 자사에 맞는 영업 방법을 이해하고 성공적으로 적용하는 데 걸리는 시간을 나타내는 그래프이다.

프로덕트를 성공적으로 기획하고 만드는 것에도 충분한 시간이 필요한 것처럼, 프로덕트를 시장에 파는 일도 충분한 시간이 필요한 것이다. 고객이 어떻게, 어떤 경로로 프로덕트를 구매하게 되는지, 자사의 영업 생산성은 얼마나 효율적인지, 어떤 메시지가 더 효과적이고 어떤 메시지는 아예 먹히지 않는지 등 알아내기 위해서는 수많은 실험을 통해 알아내야만 한다.

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Sales Learning Curve에는 3가지 Phase가 있다.

  1. 시작(Initiation)
  2. 과도(Transition)
  3. 적용(Execution)

궁극적으로 모든 기업은 Execution Phase에 도달하고자 한다. Execution Phase에서 운영되는 영업은 반복과 재현이 가능한 영업이기 때문이다. 반복과 재현이 가능한 영업 모델을 갖춘 기업은 영업 담당자를 한 명 채용할 때마다 기대할 수 있는 매출/수익을 산출할 수 있다. 이 지점이 바로 Survival to Thrival 에서 언급하는 GTM Fit이다.

시작(Initiation Phase)

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시작 단계에서는 스타트업은 자사의 프로덕트를 어떻게 시장에 팔 것인지에 대해 아무것도 모른다. 얼마나 많은 영업 담당자가 필요한 지도 모르고, 얼마에 팔지도 모르고, 누구에게 팔지도 모른다. 프로덕트 자체가 팔릴지도 모르는 단계이다.

이 단계에 있는 스타트업에 필요한 영업 담당자는 "르네상스 영업 담당자"라 부르는 사람이다. 르네상스 영업 담당자는 아래와 같은 조건을 갖고 있다.

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르네상스 영업 담당자의 특징

  • 프로덕트에 대한 이해가 깊다
  • 1인 체제에 익숙하다
  • 영업 엔지니어가 없다
  • 마케팅 부서도 없다

다시 말해 르네상스 영업 담당자는 작은 조직에서 많지 않은 자원을 갖고 '허슬'을 통해 고객과 매출을 만들어오는 사람들이다.

과도기(Transition Phase)

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시작 단계에서 과도기로 언제 넘어갈지 어떻게 아는가? 물론 정답은 없지만, "르네상스 영업 담당자" 2~3명을 유지하는 데 들어가는 비용 1x를 채울 수 있으면 과도기에 들어섰다고 말할 수 있을 것이다.

만일 기업이 영업 조직 유지 비용의 3~5x의 매출을 만들어 낼 수 있다면 그 기업은 적용(Execution Phase) 단계에 들어섰다고 말할 수 있다. 비용 비율이 1x가 아니라 3x에서 5x인 이유는 매출을 만드는 영업 조직은 영업 조직뿐만 아니라 조직 전체의 유지 비용을 감당해야 하기 때문이다.

과도기에는 첫 번째 VP of Sales를 채용해야 할 단계이기도 하다. 시작 단계부터 르네상스 영업 담당자들과 함께 어떻게 팔아야 하는지에 대한 감을 잡아 왔기 때문에 그 경험을 바탕으로 적용 단계로 도약할 VP of Sales를 채용해야 한다.

적용(Execution Phase)

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적용 단계에는 앞서서 말했듯, 비용을 감당하는 비율이 3배에서 5배 정도여야 한다. 적용 단계에서 스타트업은 영업 할당량(quota)이나 수수료/커미션 등에 대해 고민하게 된다.

이때부터는 반복과 재현이 가능한 영업 모델이 있기 때문에 큰 기업, 큰 조직 밑에서 영업을 해본 사람들을 채용할 수 있다. 적용 단계부터는 복잡한 프로세스와 체계가 잡히기 때문에, 시작과 과도기 단계에서 1인, 또는 작은 규모의 조직 내에서 활약한 르네상스 영업 담당자가 효율을 내기 어려워질 수 있다.

반대로, 큰 기업, 큰 조직 밑에서 영업을 경험한 사람들은 시작과 적용 단계에서 큰 역량을 펼치기 어려울 수 있다. 시작 단계에는 마케팅, 영업 엔지니어링 등의 경영 지원이 없기 때문이다.

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적용 단계에 들어섰을 때 르네상스 영업 담당자들은 어떻게 활용할 수 있나?

적용 단계에 들어서면 앞서서 말했듯 초기부터 우리 기업에 있었던 르네상스 담당자들은 효율을 내기 어려울 수가 있다. 이때, 이들을 내보내는 것은 우리 기업과 프로덕트에 대한 깊은 이해를 한 사람들을 내보내는 것과 같기 때문에 그들이 계속 성장할 수 있고 회사에 기여할 수 있는 방법을 찾는 것이 더 좋은 선택이다.

르네상스 영업 담당자들은 새로운 사업에 진출하거나 새로운 지역, 새로운 고객 세그먼트에 진출해야 할 때 활용할 수 있다. 르네상스 영업 담당자들은 자원이 부족한 것에 익숙하고, 1인 혹은 작은 규모의 팀으로 움직이는 것에 익숙하기 때문에 신사업 및 신규 지역 진출에 그들이 가진 특별한 역량을 잘 활용할 수 있게 된다.

Lesson 6. 영업 예측(Forecasting) 세우기

영업 예측을 세워야 하는 이유는 영업의 결과로 기업이 활용할 수 있는 투자 자원이 결정되기 때문이다. 기업은 이 자원을 갖고 엔지니어링, Growth, 마케팅 등 다양한 곳에 투자할 수 있다.

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기업을 공개한(IPO) 기업들 역시 다음 분기, 다음 연도를 계획하고 준비할 때 영업 예측 데이터를 활용한다. 초기 스타트업에는 너무 먼 얘기처럼 들릴 수도 있겠지만, 초기부터 영업 수치를 예측하는 일을 훈련하는 것은 매우 중요하다. 기업이 성장하면서 영업 예측(forecasting)을 통해 향후 매출과 수익을 점쳐볼 수 있고, 이 정보로 주식이 거래되기 때문이다.

Bottoms-up 으로 영업 예측 수치 세우기

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영업 조직은 경영진, 영업 리더십, 그리고 영업 팀 이렇게 3가지 구조로 이뤄져 있다. 이때 경영진과 영업 리더십은 필드에 있는 영업 담당자들의 피드백을 바탕으로 영업 예측 데이터를 세울 수 있다. 영업 담당자들의 피드백은 파이프라인 상태 (지금 파이프라인에 어떤 고객사가 있고, 얼마나 큰 규모의 deal이 진행되고 있는가), 신규 고객사, 영업 담당자들의 업무 수용력, 영업 생산성, 영업 담당자 채용 계획 등이 있다.

Top-down 으로 영업 예측 수치 및 목표 세우기

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Top-down 영업 예측 수치는 반대로 경영진과 영업 리더십으로부터 시장 규모, 프로덕트 완성도, 이사회, 목표 수치 등을 고려해 만들어진다.

Bottoms up 과 top down 은 함께 사용해야 한다.

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만일 경영진이 설정한 목표가 전년 대비 50% 성장이라면, 영업 담당자들의 피드백을 통해 (bottoms up)이 목표가 가능한 수치인지 확인이 필요하다. 영업 담당자들의 피드백을 봤을 때, 파이프라인에 고객사가 충분하지 않거나 영업 담당자들의 수용력과 생산성 등이 아직 충분하지 않다면, 목표를 수정해서 40% 정도로 낮추는 것이 필요할 수 있다.

Lesson 7. 영업 목표 및 할당량(Quota) 세우기

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영업 목표와 할당량을 세우면서 스타트업이 알아야 하는 것은 전체 목표 할당량(Total Quota)은 기업이 세운 계획을 넘어서야 한다는 것이다.

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만일 우리 회사에 영업 담당자가 5명이 있고, 담당자별로 할당량이 $2m라면, 기업의 전체 목표 할당량은 $10m이 된다.

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또한 Rule of Thumb으로, 전체 목표 할당량은 기업의 계획보다 20% 정도 더 높게 잡는 것이 좋다. 만일 전체 목표 할당량을 너무 높게 잡으면, 기업의 계획은 달성하더라도 영업 조직은 달성이 불가능한 할당량을 채워야 한다는 부담감을 안게 된다.

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Lesson 8. Coverage Matrix: GTM <> 고객 맵핑하기

Coverage Matrix를 통해 고객 세그먼트와 우리 회사의 go-to-market 전략을 연결해서 어떤 GTM 전략이 어떤 고객 세그먼트에 적용이 되어야 하는지 빠르게 파악할 수 있다.

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Row 는 GTM 전략을 나타낸다 (e.g., 직접 판매, 채널 파트너쉽, Inside Sales, OEM Sales, Freemium 등). Column은 고객 세그먼트를 나타낸다.

각 고객 세그먼트마다 효율적인 GTM 전략 있고, 효율적이지 못한 GTM 전략이 있다.

꽤 단순해 보이는 exercise 이지만, 많은 스타트업이 정말로 각 고객 세그먼트에게 팔 수 있는 가장 좋은 방법을 적용하고 있는지 잘 모를 때가 많다.

Lesson 9. 영업 조직 관리하기

여태까지 영업 조직의 존재 이유와 조직을 만들고 구성하는 방법에 관해 이야기했다면, 이번 레슨에는 조직을 관리하는 방법에 관해 이야기한다. 영업 조직을 관리하는 방법은 여느 조직과 같이 목표(KPI) 수치를 설정하는 것이다. 영업의 KPI 중에서도 가장 중요한 KPI는 매출이다.

따라서, 매출을 관리하고 향후 매출을 정확하게 예측하는 Forecasting을 통해 영업 조직을 관리하는 것이다. Forecasting은 영업 담당자들이 내건 목표를 달성할 수 있도록 명확한 책임(accountability)과 임무를 부여하기도 하지만, 더 중요하게는 Forecasting은 기업 전체의 향후 의사결정에 영향을 주고 장기적으로 어디에 얼마큼 투자할 수 있을 것인지 결정하기 때문이다.

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Forecasting은 결국 성장(growth)과 비용(burn)을 저울질하며 너무 느리게도, 너무 빠르게 성장하지 않도록 돕는 저울추 역할을 한다.

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만일 Forecasting을 통해 향후 기대 매출이 낮다면, 비용을 낮출 수 있고, 향후 기대 매출이 높다면, 비용을 높여 성장을 가속할 수 있다. 이렇게 기업의 성장 속도를 결정짓는 것은 결국 매출과 기대 매출에 대한 정확성인 것이다.

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예를 들어, 만약에 영업 팀이 forecast 수치를 낮게 잡았을 경우 그에 따라 비용을 줄였기 때문에 성장을 100% 하지 못하게 된다. 반대로 영업 팀이 forecast 수치를 너무 높게 잡았을 경우, 그에 따라 비용을 높였기 때문에 기업에 어마어마한 리스크를 전가하게 된다.

따라서, 매출 forecasting은 매우 중요한 데이터이자 투명하게 보여야 하고, (관련자라면) 누구나 접근해서 확인할 수 있어야 한다.

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만일 매출 데이터를 관리하는 CRM에 잘못된 정보가 들어가면, 당연히 잘못된 forecasting이 나올 수밖에 없다. (garbage in, garbage out)

따라서 영업 조직에 속한 영업 담당자들, 팀장들, VP들 모두 CRM에 들어가는 데이터가 정확하고 영업 현황의 투명성을 유지하도록 신경 써서 관리해야 한다.

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B2B에서 CRM 은 마케팅에서 주로 사용되는 CRM과 다릅니다. B2B에서 CRM(Customer Relationship Management)은 고객과의 모든 커뮤니케이션 및 인터랙션 데이터를 수집, 기록, 관리하는 소프트웨어입니다.

CRM이란 무엇인가?

(일부러) 낮게 forecast하고 초과 달성하는 것이 위험한 이유

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"under promise, over deliver"를 하면 기업이 비용을 줄이게 되고, 비용이 줄면 성장이 더뎌진다. 그 반대는 더 나쁘다. Over forecast를 하고 under deliver를 하게 되면 앞서서 설명했듯, 기업에 어마어마한 리스크를 안긴다.

Forecasting의 정확도는 매우 중요하다. Forecasting은 주식시장에 상장하게 되면 미래를 점치는 데 있어 가장 중요한 지표이기 때문이다. 따라서 초기부터 정확한 forecasting을 세우는 일에 익숙해지고 또 실제로 정확한 forecasting을 할 수 있도록 노력하는 것이 매우 중요하다.

Lesson 10. 매출의 종류를 구분하기

많은 회사에서 영업 직책은 다른 직책과는 다르게 기본 연봉을 포함해 수수료 및 성과보수를 지급하는 구조로 되어 있다. 회사의 매출에 대한 성과보수를 지급하는 것보다는 영업 담당자들이 새로운 고객을 유치하는데 집중할 수 있도록 성과보수 프로그램을 설계하는 것이 좋다.

소프트웨어 비즈니스에는 매출을 가리키는 지표가 3가지가 있다.

  1. Total Contract Value = 계약 총금액
  2. Annual Contract Value = 계약 내 연간 총금액
  3. Annual Recurring Revenue = 전체 연간 반복 매출
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이 중에서는 ARR, 즉 전체 연간 반복 매출에 대해서만 성과보수를 지급하는 것이 좋다. ARR도 몇 개로 쪼개어 볼 수 있다.

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ARR의 기본적인 구성

  • 신규 고객
  • 업그레이드 고객 (Upsell/Cross-sell)
  • 기존 고객 (Recurring)
  • 그리고 Churn 고객 (마이너스)

이 4가지에서도 영업 담당자의 성과보수는 신규 고객과 업그레이드 고객에서 발생하는 매출을 기반으로 책정하는 것이 좋다. 신규 및 업그레이드 매출을 기반으로 성과보수를 지급함으로써 영업 담당자들이 ARR을 높이는데 (유지가 아니라) 집중할 수 있도록 인센티브를 제공하는 것이다.

기존 고객이 구독을 유지하는 것과 Churn 고객은 Customer Success, Customer Support 등의 직책이 주로 맡는다.

Lesson 11. 영업 담당자 보상 정책 만들기

영업 담당자의 보상 체계에는 기본 연봉(Base Salary) (=고정 보수)이 있고 성과에 따른 수수료 (=변동 지출)가 있다.

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변동 지출은 영업 담당자의 영업 할당량과도 연관이 있다.

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다시 Sales Learning Curve 로 돌아가서 보면 재현/반복 가능한 영업 모델의 기준은 "매출이 영업 조직의 유지 비용 (=보상)의 3배에서 4배, 혹은 5배일 때"이다.

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보상 커브

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Y축은 보상 / X축은 매출

1년 동안 $1m의 매출을 가져올 때 영업 담당자의 OTE가 $250,000이라고 가정해보자 (가운데 점). 일반적으로 영업 담당자들에게 지급해야 하는 기본 연봉(Base Salary)을 $125,000로 가정하고, $125,000를 변동지출 (quota 달성에 따른 변동 성과 보수)로 잡을 수 있다.

성과 보수를 책정할 때, 선형적으로 매출을 올릴 때마다 일정한 비율의 보상을 하는 것이 아니라, Quota (예시에서 $1m)에 가까워지면 질수록 더 높은 성과 보수를 책정하는 것이 좋다. 그래프 커브로 보면 $500k의 매출을 올렸을 때는 성과보수를 더 하더라도 Base 연봉과 큰 차이가 없지만, $1m의 매출을 올렸을 때는 OTE를 달성할 수 있게 된다.

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On Target Earnings: 영업 담당자가 영업 할당량(quota) 100%를 채웠을 때 얻을 수 있는 기본 연봉 + 성과 보수 수수료

Quota 100% 이상을 달성한 담당자에 대한 성과 보수는 제한하지 않는 것이 좋다.

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$1m (quota)을 다 채웠더라도 기업의 입장에는 영업 담당자가 더 많은 계약을 수주하는 것이 좋다. OTE 100%에 보수를 제한하면 영업 담당자의 동기부여를 제한할 수 있다. (Regressive model).

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위 그래프처럼 Quota를 100% 채우더라도 더 많은 계약을 수주하면 할수록 더 많은 성과 보수를 지급하는 방식이 알맞다.  또한 100% 이상의 영업 성과에는 제한(cap)을 두지 않는 것이 좋다. 영업 담당자가 $20m의 매출을 가져오면, 그에 맞는 성과를 지급하는 것이 $1~$2m의 매출에 그치는 것보다 훨씬 나으니까.

Lesson 12. 영업 담당자 보상 정책은 심플하게

영업 담당자의 보상 정책은 최대한 단순하게 세워야 한다. OTE 계산에 들어가는 변수를 최소화하고 담당자들이 바로 OTE를 달성하려면 어떻게 해야 하는지에 대해 쉽게 이해할 수 있어야 한다.

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보상 정책은 3개 불렛 포인트와 인덱스 카드 한 장안에 들어갈 만큼 단순하고 명료하게 정해라. 완벽한 보상 정책보다 이해하기 쉽고 간단한 정책이 더 낫다.

Lesson 13. 영업 생산성

영업 팀의 생산성을 어떻게 측정하고 관리할 수 있을까? 통상적으로 70%의 영업 담당자들이 수주 할당량 (Quota)를 달성하거나 넘기는 것이 생산적인 영업 팀이라고 할 수 있다. 만약 70% 밑이라면 (1) 영업 담당자를 너무 많이 채용했거나, (2) Quota 자체가 너무 높거나, (3) Product/market fit을 아직 달성하지 못해 시장에서 프로덕트를 받아들이지 못하고 있는 것이다.

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초기 스타트업에는 영업 팀 전반적으로는 Quota를 달성하지 못하더라도 3~4명의 '슈퍼스타' 영업 담당자들이 대부분의 매출을 만들어 오는 경우도 있다. 이럴 때 매출 자체는 목표를 달성하는 것이 될지 몰라도 효율적이고 생산적인 영업 모션을 만드는 것에는 완전히 실패한 것이다.

따라서 70%가 좋은 벤치마크 목표이다. 70%의 담당자들이 Quota를 달성하는 조직에서는 상위 3~4명의 영업 담당자들은 여전히 많은 매출을 가져오지만, 중간 즈음에 있는 영업 담당자들도 상위 담당자들 못지않게 Quota를 달성하거나 초과 달성한다.

Lesson 14. 영업 파이프라인 만들고 관리하기

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파이프라인이란 특정 타임프레임(timeframe)내에 우리 회사가 진행하고 있는 비즈니스 기회들을 말한다. 파이프라인을 만들어 관리하면 분기별로 우리 회사의 비즈니스 기회(deal)를 측정하고 정확하게 예측할 수 있게 된다.

분기를 시작하는 첫날에 파이프라인을 보면 마지막 날(90일 차)에 얼마나 많은 비즈니스 기회를 수주할 것인지 거의 확실하게 예측할 수 있다.

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통상적으로 분기 마지막 날까지 목표 수치를 달성하기 위해서는 목표 수치 5배에 달하는 비즈니스 기회들을 분기 시작 일부터 파이프라인에 보유하고 있어야 한다. 예를 들어 분기말 목표 수치가 $1m의 매출이라면, 분기 첫날 파이프라인에 들어 있는 비즈니스 기회는 약 $5m 정도가 되어야 한다.

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물론 모든 비즈니스는 파이프라인에서의 비즈니스 기회 수주율이 제각각 조금씩 다를 것이다. 각자 회사의 사정과 상황에 맞게 3.5x, 4x, 혹은 5x를 초과하는 6x를 목표 수치로도 잡아볼 수 있다.

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CEO는 이 목표 수치를 마케팅과 영업 팀에 제시함으로써 분기별로 각 파트에서 어떻게, 그리고 얼마나 많은 양의 Lead 들을 생산하고 고객으로 전환해야 하는지 파악할 수 있게 해야 한다.

Lesson 15. (특히) 개발자 출신 창업자들에게 드리는 조언

15개 파트로 구성된 스타트업 영업 레슨을 마무리하면서 모든 창업자에게 제안하는 조언은 "미리미리 영업에 대해 고민하라"이다. 대부분의 창업자, 특히 개발자 출신의 창업자들은 좋은 프로덕트를 만들기 위해 올인하고 영업을 한 참 뒤로 미루거나 일찌감치 다른 사람에게 일임해버리는 경우가 많은데, 절대로 그래서는 안 된다.

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너무 늦게 영업에 대해 고민을 시작하거나 창업자가 직접 영업을 운영하지 않으면 회사의 성장에 큰 위험을 안길 수 있다.

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제품이 없는 회사는 회사가 아니다. 마찬가지로, 영업이 없는 회사도 회사가 아니다. 창업자와 CEO로서 엔지니어링과 영업 두 역량을 어떻게 잘 통합하고 관리할 수 있을지 Day 1부터 고민해야 한다.


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